中國男兒，中國男兒，要將只手撐天空。

　　睡獅千年，睡獅千年，一夫振臂萬夫雄。

　　——摘自歌曲《中男男兒》

　　在改革開放的浪潮中，中國的通信行業如同覺醒的巨龍，迎來了前所未有的發展機遇。

　　正是在這樣的背景下，20 世紀 90 年代，中國通信行業涌現出了四家傳奇企業——巨龍通信、大唐電信、中興、華為，他們并肩作戰，共同抵御了國外通信巨頭的猛烈進攻，守護了我國的通信市場。

　　這四家企業被業界譽為 " 巨大中華 "，象征著他們在通信領域的巨大影響力。

　　" 巨大中華 " 不僅代表了這四家企業的實力，更承載了國人的厚望。他們擔負起了我國 3G 通信標準研發的重任，帶著些許神秘和傳奇色彩，他們的名字在 70 后、80 后的心中留下了深刻的印記。

　　01 屬于巨龍通信的 " 花火 "

　　回想起那個年代，巨龍通信如同一只騰空而起的巨龍，在鄔江興院士的帶領下，他們成功研發出了具有程控技術的 04 機，這是中國通信行業的一次重大突破。

　　巨龍通信憑借 04 機的成功營銷，銷售額超過了 30 億元，市場份額一度飆升到 14%。那時的巨龍，風華正茂，意氣風發，仿佛要將整個通信世界都納入自己的掌控之中。

　　然而，好景不長。進入 21 世紀后，通信產品更新換代的速度越來越快，而巨龍通信卻沉湎于過去的輝煌，沒有及時研發新的通信產品來穩固市場。最終，在激烈的市場競爭中，巨龍通信逐漸失去了優勢，虧損嚴重，最終在 2002 年以后逐漸消失在消費者的視野中。

　　巨龍倒下的那一刻，無數人的心中都充滿了無盡的惋惜和哀痛。巨龍通信的興衰史仿佛一部跌宕起伏的傳奇故事，充滿了夢想、挑戰與挫折。其中的曲折和深意，不禁令人深思。

　　幾十年前的 1980 年代，當發達國家的通信技術已經步入計算機時代，中國的通信技術卻仍像一個蹣跚學步的孩子，與世界先進水平有著巨大的差距。

　　那時，發達國家的通信技術以先進的集成電路為核心，也就是我們現在所說的芯片。而我國呢?卻還在使用老舊的機電模擬技術。這種巨大的技術鴻溝使得我國的通信事業步履維艱。更糟糕的是，當時我國的通信和計算機領域被兩個不同的部門分管，彼此間缺乏交流和合作，仿佛兩條平行線永無交集。

　　為了追趕國際步伐，我國郵電部門曾嘗試逆向開發日本的電話程控交換機。然而，由于技術差距過大和自身計算機技術的欠缺，這些嘗試最終都以失敗告終。一次次的失敗讓人們感到絕望和無助，仿佛前方只有無盡的黑暗。

　　然而，在看似絕望的境地中，一束希望之光照亮了前行的道路。這束光來自軍隊的科研部門。在 1960 年代，軍隊就已經開始研究計算機技術。到了 1980 年代，他們甚至研發出了每秒運算 5 億次的計算機。

　　一個名叫鄔江興的年輕軍官看到了計算機在通信領域的巨大潛力。1985 年，他帶著一支 15 人的軍隊科研團隊，踏上了用計算機技術研發電話程控交換機的征程。他們披星戴月，廢寢忘食，終于幾年后成功研發出了具有世界先進水平的 04 機。

　　04 機的成功在國內引起了轟動，它的處理能力竟然是當時世界紀錄保持者——德國西門子的三倍，而且這個優勢持續了整整四年。04 機的成功不僅打破了跨國通信公司的 " 神話 "，也證明了中國人也能研發出萬門以上的大型程控交換機。

　　華為、中興等后來的通信巨頭都是在 04 機的技術基礎上起步的，他們是借鑒了 04 機的成功經驗和技術成果，逐漸發展壯大。

　　1991 年，當產品大規模進入市場時，由于采用了 " 授權生產 " 的方式，技術的擴散并沒有帶來預期的產業集聚效應。相反，生產廠家之間的惡性競爭愈演愈烈，導致了市場秩序的混亂和企業內耗的加劇。

　　面對這樣的困境，鄔江興和他的團隊決定聯手組建巨龍通信設備(集團)有限公司。1995 年郵電部、軍隊等多方面合并組建的巨龍通信公司，因在市場方面的淡薄意識最終導致了其消亡。盡管他們在技術研發上取得了巨大成功，但在市場營銷和財務管理等方面卻存在嚴重缺陷。這使得他們在激烈的市場競爭中逐漸落伍。

　　雖然表面上有了公司的體制，但其內部仍然各行其是，缺乏整體的市場營銷策略和財務控制。公司內部的混亂和缺乏協同，使得巨龍通信在面對市場競爭時顯得力不從心。董事會和股東會上的利益紛爭不斷，管理制度和流程朝令夕改，自相矛盾。在這樣的環境下，員工們無心工作，整天忙于權力斗爭和拉幫結派。

　　不久后的一場危機更是暴露了巨龍通信的松散性。

　　就在巨龍內部混亂不堪之際，外部市場也傳來了噩耗。1996 年 1 月 1 日零點后，正在運行的 04 機突然出現故障，導致公司業務陷入癱瘓。這本是一個可以解決的問題但由于公司內部各自為政缺乏統一行動的能力問題遲遲得不到解決。最終郵電部門勒令巨龍通信停業整改。

　　面對內外交困的局面，巨龍進行了多次重組和努力。他們希望通過資產重組和管理層調整來解決問題。然而，這些舉措并沒有從根本上改變巨龍的命運，技術、管理和資金等關鍵問題依然沒有得到解決。

　　隨著時間的推移，巨龍的衰敗已經不可逆轉。1999 年，中央一紙禁令讓軍隊背景的技術團隊退出市場，給巨龍帶來了沉重打擊。靈魂人物鄔江興的離去更是讓巨龍雪上加霜。此后的重組和努力都未能挽回巨龍的頹勢。最終，在激烈的市場競爭中敗下陣來，墜入深淵。

　　此時的華為、中興等公司則迅速擴張搶占了原本屬于巨龍的市場份額。他們更重視服務意識和市場需求因此在市場上更具競爭力。

　　最終在技術根基動搖和政策變化的雙重打擊下，巨龍通信逐漸在市場上消失匿跡。

　　02 大唐 " 秘史 "

　　2021 年，曾與華為、中興、巨龍通信齊名，合稱 " 巨大中華 " 的大唐電信，眼下卻面臨退市風險。

　　2021 年 1 月 27 日晚，大唐電信發布業績預告，預計 2020 年歸屬于上市公司股東凈利潤為 -12.5 億至 -15 億元，扣非后凈利潤預計為 -13.47 億至 -15.97 億元，預計 2020 年末歸屬于上市公司股東的凈資產為負值。

　　這個數字如同一塊巨石，重重地壓在了每一個大唐人的心頭。

　　如果 2021 年大唐電信的凈資產仍然為負，那么它將觸及上交所的退市紅線，可能面臨強制退市的風險。也就是如果他們不能在年報正式披露前扭轉乾坤，那么根據 " 退市新規 "，大唐電信將被實施退市風險警示。這意味著，他們只剩下一年的時間來力挽狂瀾，否則將被直接終止上市。

　　實際上，最近幾年大唐電信一直在通過變賣資產和重組來維持其上市地位。如果扣除非經常損益，公司的經營業績更是慘不忍睹。

　　2018 年，大唐電信轉讓了成都大唐線纜 46.478% 的股權和西安大唐監控技術有限公司 25% 的股權，處置了北京科研中心資產、聯芯科技增資辰芯科技等項目，這些交易為公司帶來了 15.4 億元的投資收益和資產處置收益。

　　2020 年，大唐電信又將其全資子公司聯芯科技持有的上海市浦東新區房產，轉讓給了間接控股股東中國信息通信科技集團，交易額達到了 5.68 億元。

　　同時，大唐電信還發布了控股子公司增資之重大資產重組預案。此外，公司的控股子公司聯芯科技也計劃通過北交所掛牌交易方式，轉讓其持有的宸芯科技 15% 的股權，對應的掛牌價格為 2.77 億元。

　　正是通過一系列變賣資產、重組等利潤調節方式大唐電信在幾次 ST 甚至是 *ST 后，都能順利轉危為安。

　　如今大唐電信正站在退市的懸崖邊上，它的未來充滿了不確定性和挑戰。遙想二十年前，誰能預見到這個曾經的通信巨頭會淪落到退市的邊緣呢?

　　大唐電信曾在 3G 時代如日中天，但那時的輝煌猶如流星劃過夜空，轉瞬即逝。當我國的 3G 商用在 2009 年剛剛起步時，歐美企業已經領先了一大步。僅僅五年后，2014 年，我國便匆匆跨入了 4G 時代。對于大唐電信而言，這短暫的 3G 商用時期意味著巨大的投入與不成比例的回報，其投入產出比大大降低。

　　TD-SCDMA 被列為三大 3G 國際標準之一，但在商業化過程中卻遭遇了重重困難。大唐電信又孤注一擲，將全部命運壓在了 TD-SCDMA 上，錯過了移動互聯網的黃金時代。

　　當國內市場遲遲沒有發力時，大唐電信開始感到焦慮。他們不惜通過銀行貸款、國家項目資金、技術有償轉讓等方式募集資金來推動 TD-SCDMA 的發展，但這種做法很快就讓他們付出了代價。TD-SCDMA 的不成熟和無法與另外兩大標準相提并論，使得它成了一個不討喜的皮球，被運營商踢來踢去。

　　在關鍵時刻，大唐電信找到了多位重量級科學家，聯名上書尋求支持。中國移動最終獨立組網 TD-SCDMA，成為國產標準的推動者。然而，這并沒有改變 TD-SCDMA 的命運。在智能手機大爆發的時期，移動在聯通與電信的夾擊下毫無還手之力。他們始終拿不出像樣的終端，只能賣大唐、新郵通研發的低端機，同時每年還不得不拿出數百億補貼來推動 TD-SCDMA 終端的成熟。

　　面對這個局面，移動開始自救，并靠著 4G 的上馬擺脫了自己的命運，也幾乎停止了對 TD-SCDMA 的支持。而當時孤注一擲的大唐電信卻只能在這個移動通信大爆發的年代獨自面對凄涼舔舐傷口。

　　大唐電信曾經是一顆璀璨的通信巨星，但在 4G 時代的浪潮中，其投入巨資研發的 TD-SCDMA 技術被新技術取代，技術的演進路線戛然而止，公司的命運也隨之黯淡。這是一個巨大的打擊，讓大唐電信從此一蹶不振。

　　如今他們再次面臨退市的風險。這個曾經承載了無數希望和期待的通信巨頭，能否再次扭轉乾坤，令人不禁感嘆和期待。

　　隨著時間的推移，大唐電信逐漸被中興、華為等競爭對手超越，甚至被遠遠甩在身后。在 5G 時代的浪潮中，大唐電信的名字已經鮮有人提及。

　　03 中興與華為 " 羊與狼 "

　　在充滿希望的深圳，1985 年，中興如一顆新星般誕生;緊接著，1987 年，華為也在這座城市的熱土上嶄露頭角。

　　兩家公司雖然都涉足通信設備，但他們最大的敵人并不是彼此。在那個年代，中國的通信設備市場被 " 七國八制 " 的巨頭們所瓜分——日本的 NEC 和富士通、美國的朗訊、加拿大的北電、瑞典的愛立信、德國的西門子、比利時的 BTM 以及法國的阿爾卡特。這些國家的通信產品互不兼容，甚至日本的 NEC 和富士通之間也存在隔閡。

　　那時，中國通信設備被這八種制式所束縛，如同被巨大的鎖鏈拖住。而華為和中興，他們都懷揣著一個共同的夢想——解開這把鎖，讓中國通信自由呼吸。

　　1992 年，中興推出了中國第一款交換機 ZX500A;1993 年，華為緊隨其后，推出了 C&C08A 交換機。這兩家公司如同破殼的雛鳥，逐漸在市場中嶄露頭角，最終結束了 " 七國八制 " 的混亂年代。

　　隨著兩家公司的規模不斷擴大，他們的業務領域也開始重疊。昔日的盟友在打敗外國廠商后，逐漸變成了針鋒相對的對手。

　　在很長一段時間里，華為和中興都采取了一種策略——跟隨全球行業領導者的步伐，進行技術模仿。這種策略初期確實為他們帶來了巨大的成功，但隨著時間的推移，缺乏自主創新的技術儲備成為他們出海的絆腳石。他們被困在國內市場，陷入了殘酷的價格戰。

　　1998 年，《華為基本法》的誕生標志著華為開始從模仿向創新轉型。當年，華為投入研發的經費超過 8 億元人民幣，占銷售額的 10%。從那一刻起，10% 成為華為研發投入的底線。正是這一決策，讓華為與中興走上了不同的道路。

　　對于小靈通的不同態度，成為華為和中興命運的分水嶺。華為經過深思熟慮后認為小靈通是過時的技術，不值得投入太多資源。而中興則看到了小靈通的商機，決定將其作為主攻方向。結果證明中興賭對了，小靈通風靡全國，為中興帶來了巨大的利潤。而華為則在小靈通的浪潮中顆粒無收。

　　面對壓力，華為選擇了最艱難的道路——出海。這是一條充滿挑戰的道路，但也是一條讓華為走向偉大的道路。華為在海外市場從零開始，與愛立信、諾基亞等巨頭近身肉搏，最終在全球 150 多個國家贏得了 500 多名客戶，超過 20 億人每天使用華為設備，華為的營收七成來自海外。

　　而中興雖然在小靈通上取得了成功并順利上市，但這延緩了他們的全球化步伐和創新速度。等到小靈通衰落時，他們才發現華為已經變得遙不可及。中興選擇了簡單的道路，卻也讓自己的員工變成了一群安逸的羊。

　　中興與華為曾是國內通信市場的兩大巨頭。然而，近些年，在面對美國制裁和技術封鎖時，兩家企業做出了截然不同的選擇。

　　中興面對美國的制裁和技術封鎖，選擇了妥協和繳納巨額保證金以求生存。這種策略雖然在短期內保住了市場份額，但失去了民心和長遠的競爭優勢。而華為則堅持抵抗，從未放棄對科技創新的追求。

　　有人說：" 中興的員工像羊，而華為的員工則是狼。" 其實企業文化大概也如此。

　　04 結語

　　如今，回望 " 巨大中華 " 的興衰歷程，不禁讓人感慨萬分。當然，對于那些在歷史進程中努力探索的企業和個人，我們不應該簡單地批評或嘲笑。相反，我們應該更深入地理解中國自主創新所經歷的歷程，尋找其中的規律。

　　再看 " 生活 " 一詞，顧名思義，" 生下來，活下去 "，對于企業更是如此，不要太早 " 談情懷 "，當實力遠落后理想的時候，企業就會 " 頭重腳輕 "。

　　而當企業已經是 " 大企業 "，又要追求成為 " 偉大的企業 "，勇敢說 " 不 "。

　　大概，企業也需要遵循 " 馬斯洛需求定律 "。

　　" 巨大中華 " 代表了一個時代的 " 百舸爭流 "，大浪淘沙除了內因，還有許多偶然與外部作用，但 " 活下來 " 的有他的本事，留在歷史頁面的也有他的 " 難言之隱 "。

　　不過，希望更多的創業者可以知道，企業的本質是 " 競爭 "，企業的真理是 " 活下去 "，企業的未來才是 " 偉大 "，這些與個人發展也是如出一轍。