進入2023年，廚電市場迎來一波行情修復，資本市場也開始躍躍欲動，不過相較于2009-2019年間的“黃金時代”，此輪市場的修復與啟動更偏重行穩致遠，行業并未預期過高的反彈率。事實上，從2019年左右，對于廚電進入存量市場的判斷便已為大家所接受，而對于存量時代行業應該怎么走，老板電器近年來已經展開了積極探索。

　　行業告別黃金時代 企業轉向長期主義塑造

　　“隨著市場流動性的增強，我們預計廚電行業表現會遠優于去年，不過市場的整個修復周期可能需要1-2年，行業整體規模也將保持在一個較穩定水平，”老板電器CMO葉丹芃告訴中國家電網記者，“當然，要在存量中尋找增量的機會，相比于增量時代需求的集中釋放而言，本輪需求釋放的節奏會以一種分散的，周期性釋放的方式出現。”

　　在變化的產業大環境下，他建議廚電從業者應該調整心態，意識到目前這種穩健的增長節奏是符合市場規律和經濟周期的，是一個成熟市場的表現，“隨著廚電產業進入成熟期，未來企業拼的更多是長期主義的塑造。”

　　那么如何構建企業的長期主義呢？老板電器的做法或者可以為行業提供一些借鑒。

　　“首先，在堅持烹飪航道，為用戶解決‘烹飪這件事’的大戰略下，老板電器正在從擅長經營客戶，到學會經營用戶。”葉丹芃提到，過往大部分家電企業理論上都是toB企業，企業只要抓住渠道紅利，經營好B端，就可以實現商業目的。但是今天，企業必須直面用戶，真正將贏得用戶作為企業發展的唯一動力、手段和目標。

　　具體而言，首先，近年來老板電器進行了大量“直面用戶”的渠道布局，而社群電商、直播電商等之所以成長迅猛，也是因為他們可以直面用戶。其次，老板電器正在編織一張全面擁抱用戶的企業“大網”，建設與用戶直接交互的窗口和平臺，從而能夠更精準打撈用戶需求，第一時間傾聽反饋，打造更好滿足用戶需求的新能力。最終建設成涵蓋“獲客、體驗、購買、服務和持續交易”等用戶全生命周期的網絡體系。而這些背后，既需要進行企業級數字化平臺的打通，更需要企業組織的配稱和升級，“過往企業內部是按照職能板塊劃分進行組織的設計，每個板塊分別負責用戶體驗的一個環節；然而當下我們需要打破不同部門的部門墻，解決不同部門面向同一用戶的一致性和連續性問題。而對于我們的經銷商、分公司來說，組織能力的再造更為迫切，且充滿挑戰。”

　　一言以蔽之，以用戶為中心，不能停留在口號上，必須將之轉化為行動。

　　在經營思路轉變以外，面對新周期、新環境，企業增長的動力和結構也要調整。

　　葉丹芃提到，目前支撐老板電器業績增長的有兩個盤，即以煙灶消等傳統廚電為主的基本盤，和以洗碗機、集成灶等新興產品為主的增長盤，“目前，基本盤仍是我們營收貢獻的基礎，但對增長盤報以極大期望。”

　　以集成灶為例，2022年3月，老板電器正式宣告進入集成灶市場，除了“金帝”和“帝澤”兩個子品牌，“老板”這一主品牌的加入顯然更具市場“殺傷力”，“去年一年，我們都在做基礎設施的建設，包括建渠道，開門店，建組織；同時，從產品端和服務端來提升集成灶這個行業的標準。過去幾年，競爭過度造成了行業一定程度的透支，老板電器沒有急于做市場的收割，而是回歸到產品和服務這兩大競爭本質，通過標準的建設和提升，引導行業健康發展。進入到2023年，集成灶的基礎設施也已經基本搭建完畢，相信大家將見證我們在該市場的能量釋放。”

　　“另外，洗碗機是我們增長盤中的重要支撐，老板電器雖然是該品類的后起之秀，但已經連續三年成為市場上增速最快的品牌。目前中國家庭洗碗機滲透率還較低，尤其是3.3億存量房中，97%以上家庭還沒有安裝洗碗機。但消費者對于洗碗機的消費意愿已經覺醒，民族品牌近些年對于品類的技術創新也取得了很大的進步，因此市場中存在大量有消費力有意愿安裝洗碗機的用戶。當然，在存量房中激發洗碗機消費意愿，還面對很多現實問題，如安裝、改造過程中的一些困擾。近年來，老板電器專門針對現有服務人員開展了新能力建設，包括廚房改造、水電路改造等體系化培訓項目，現在已有2000余名覆蓋全國的服務工程師有能力幫助已經裝修完的用戶完成洗碗機改造工作。另外，在推廣端，我們連續3年發起了‘中國洗碗機節’，并聯同寶潔等企業、機構共同成立‘節水聯盟’，推廣‘用更少的水洗凈更多的鍋碗’的節能理念，這些都是有益的探索，在這一階段，消費教育普及是極其重要的。”葉丹芃提到，“在洗碗機普及上，土耳其是一個很好的參照國家，這并不是一個極其富裕的國家，但其洗碗機滲透率達到7成，這一成果得益于他們從政府到行業機構再到教育體系共同做出的關于洗碗機有利于保護國家水資源的教育。只要行業一起努力，我們有望打開一個千億量級的廚電新品類市場。”

　　增長是底線 以成長集聚穿越周期的力量

　　對于2023年的目標，葉丹芃表示：“首先，增長是底線。近20年來，老板電器都沒有出現過負增長，保持良性增長是企業穩健的經營理念和自我迭代經營能力的印證。在今年的大環境下，我們依托基本盤的維穩和增長盤的拉動，有信心跑贏廚電整體大盤。相對于結果，我們其實更注重過程，尤其在增長的貢獻結構中，我們希望保持傳統品類的優勢和新品類的高拉力。此外，疫情以后，消費者的消費選擇更趨理性，我們希望識別出企業真正的能力邊界，精準識別用戶，實現市場的精細化運作。可以說，增量時代企業成長依靠的是敏銳‘嗅覺’，依靠的是找機會的能力；而存量時代實打實的要比誰更‘好’，誰的產品、服務更好，誰更能維護好用戶關系。”

　　他提到，如今企業還應該用做快消的思維做耐消。

　　“首先，在過去的增量市場，用戶基本都是因為需要裝修從而產生購買需求，而裝修的決策周期和購買場景基本是固定的，是典型的‘人找貨’邏輯。而在整個裝修周期里每個用戶要接觸幾十個品類上百個sku，分配到每個類目上的時間是有限的，因此企業只要在離消費者決策最近的地方進行攔截。而現在的存量市場，你完全不知道用戶在哪里，會去哪里，用戶決策的周期也更長了，每個人有足夠多的時間去耐心比較和精心挑選一款真正好的產品，這就變成了‘貨找人’邏輯。所以這種轉變逼著所有的廠商必須主動貼近用戶、追趕用戶、創造價值。”

　　“其次，快消品基本所有的營銷資源都集中在終端零售上，并不存在過多的渠道客情關系維護，所有的營銷活動也直面用戶。而家電企業過去的重心都是面向渠道客戶而非直面用戶，因此這大大影響了今后企業的資源配置結構，今后企業的資源要流向那些能跟用戶溝通，發生關系的點上。”

　　對于今年廚電市場面臨的環境，葉丹芃也報以積極態度，“我們可以看到一些支撐增長的確定性因素，比如房地產，目前房地產市場已經釋放出一些積極信號，我們預計今年二三季度廚電市場能夠迎來帶動效應。其次，是原材料成本的價格回落，對企業成本結構的影響也是立竿見影的。第三，則是居民的儲蓄率，央行2022年第四季度報告顯示，中國居民儲蓄率達到歷史性高位，居民儲蓄升高與當時的避險情緒相關，但儲蓄最終還會流向市場，在投資金融等資金蓄水池還存在較大不確定性的情況下，這些儲蓄的一部分會更傾向于流向提升個人生活品質的方面，而家電行業有望承接這波利好。第四，則是渠道變遷的機會，對于老板電器而言，渠道變革的機遇和風險并存，我們要抓大放小，構建更多符合品牌定位的核心增長渠道，抓住離用戶更近的渠道，抓住效率更高的渠道，以保證其對大盤的銷售貢獻。”

　　另外，從消費層面看，疫情等外部因素沖擊并未抑制高端消費，且高端需求尚有未被滿足的提升空間；而消費的中間層雖然有較大塌陷，但當下政府施政的核心工作之一便是穩固中間層消費力量，今年有望實現修復；而低端市場空間仍然很大，也是品牌們份額搏殺的主戰場，“基于上述分析，我們認為，短期內廚電市場會迎來較激烈的競爭，尤其是頭部品牌會加速 ‘清掃戰場’的行為，以減少行業無序狀態；但長期而言，用戶需求整體還是向健康、舒適、智能、高端等品質升級的趨勢進發的，老板電器會堅守自己的高端定位，按照既定步驟實現自身節奏。當然，市場是分層的，需求不會集中到局部市場，廚電行業也還沒有出現能夠‘上下通吃’的壟斷寡頭，我們現在也將構建起‘老板系’多品牌互補組合的優勢，針對不同層級消費需求，進行集團作戰。”